【浜松倉庫 中山社長 × ソミックトランスフォーメーション 石川 特別対談（全4回）】
- 第1回：【危機感と挑戦】迫る物流危機。次世代「DX倉庫」に挑むトップの覚悟とは
- 第2回：【組織変革とマインドセット】脱フォークリフト。常識を疑うボトムアップ型の組織変革に迫る（本記事）
- 第3回：【解決策（SUPPOT導入）】130mの運搬を自動化。現場がSUPPOTを選んだ理由とは（近日公開）
- 第4回：【未来への展望（地域共創）】脱・自前主義。物流と製造が描く「地域共創」の未来図（近日公開）
【「当たり前を疑う」天井高2.7mの倉庫づくり】
Q. 中山社長、ちなみに変革について社内からの反発はなかったんですか？また、どのようにビジョンを社内に定着させていったのか、というのも併せてお伺いできますか？
【現場を巻き込む「ボトムアップ型」の組織づくり】
浜松倉庫 中山代表取締役社長
我々が10年前にDXを進めていこうと決めた時点では、 「デジタル化をしよう」「システム化をしよう」ではなく、どうやったら浜松倉庫という中小企業が10年後20年後まで生き残れるか？ということを考えるようにしました。
ボトムアップ型で進めるべきだと考え、私からの指示は、若い管理職員3人に対してのみでした。彼らと一緒に働くメンバーが、“どうやったら生き残れるか”を考えるところから始め、4ヶ月ほどみんなで議論を重ねるなかで、なんとなく方向性が出てきました。それを具体に落としていく段階で、10年後にもそれを実行してくれる20代の社員が加わり、社内に徐々に浸透していきました。それは、今後の“会社のあり方を作った”とも言えます。従業員からすると、システム化やデジタル化、それを一緒に進めていただく取引先様との交渉など、これまでやってこなかった業務ばかりでした。しかし、ボトムアップ型で自分たちで考えることで、社員一人一人が自分ごととして行動し、それが形になっていくことで抵抗感なくやってくれていたと感じています。当社の従業員が平均年齢34. 8歳と若いのも新しいことを始める上で、良い方向に作用しました。
Q. 先ほどと同じ質問を石川さんにも伺いたいと思っています。一般的には物流業と同じくらい、製造業も思考をなかなか変えることが難しいと言われています。人手不足になるとはいえ、新規事業としてロボット開発を立ち上げて、そのロボットを自社の工場に導入していくといった新しい取り組みをグループ会社内で実行していくのに苦労された部分もあったのではないかと想像できますが、いかがでしょうか？
【製造業における「カイゼン」と「変革」の融合】
ソミックトランスフォーメーション 石川代表取締役
特に製造業の場合は、今やっている作業工程をさらに効率化できないか？ムダをなくすことができないか？という“カイゼン”の取り組みを、先人たちが長い歴史の中で積み上げてきています。
しかし、現代は人手不足という“カイゼン”だけでは対応しきれない課題が迫ってきているというのが重要なポイントです。そうするとある種の改革とか革命みたいなことをしていかないといけない。しかしこれは、製造現場で最も避けないといけないとされてきた、変化点を生み出すことにもつながります。
経営者としてこのギャップをどう埋めるかを課題と捉えていましたが、実は現場の方たちはそれも十分に理解していて、変化点を生み出さないという教科書通りの考えではなく、将来への課題に対して「こんなことをやったらいいんじゃないか」「この道具を使ったらいいんじゃないか」という考えを持っていました。我々はどちらかと言うとトップダウンで、そういった問題意識を持ってくれている層と共に、新しい取り組みを実施していきました。ただこれも単純なトップダウンではなく、意思決定から先は現場の若手中堅も加わり推進していく、ボトムアップの要素も加えた変革を実施しました。
変革に反発はつきものだと思われがちですが、今回のお話から見えてきたのは「やらされる変革」と「自ら進める変革」の違いでした。トップダウンとボトムアップをうまく融合しながら、社員一人ひとりが未来を考える組織をつくる。その積み重ねこそが、企業の持続的な成長につながるのだと感じた対談でした。
次回（第3回）は、そんな浜松倉庫様が数ある解決策の中から「SUPPOT」を選んだ理由や、自動化による具体的な期待について深掘りします。お楽しみに！
